Konkurrenzierung

Gezielte Schaffung echter Konkurrenz

Sowohl im Projekteinkauf als auch im Warengruppeneinkauf können die gewünschten Ergebnisse durch reine Preisverhandlungen häufig nicht erzielt werden. In vielen Fällen wird der eigenen Einkaufsabteilung jedoch kaum eine andere Wahl gelassen, als schnell bei altbekannten Lieferanten zu hohen Preisen zu bestellen. Die Gründe sind vielfältig: Der Einkauf wird zu spät in den Entwicklungsprozess eingebunden, Spezifikationen werden zu spät finalisiert und nicht neutral verfasst, sondern auf den Lieblingslieferanten des Engineerings zugeschnitten, der Bedarfstermin für die zu beschaffende Komponente ist so kurzfristig, dass eine professionelle Verhandlung unmöglich wird, etc. Das Resultat ist einerseits kommerziell, dass die Einkaufsabteilung zur simplen Bestellabteilung herabgestuft wird, die mit gesetzten Lieferanten in Preisverhandlung selten mehr als 2% bis 5% Preisnachlass erzielen kann. Andererseits muss durch den Zeitdruck an bestehenden technischen Lösungen festgehalten werden.

Ziel der Konkurrenzierung ist, nachhaltig die Kostenbasis zu senken – durch bilaterale (Kunde – Auftraggeber, Auftraggeber – Lieferant) technische Optimierungen/vermiedene Überspezifikation und durch kommerzielle Verhandlungen. Kommerziell gilt es den typischen Verhandlungsspielraum der Margen aus Vertrieb, der Business Units und den Werken des Lieferanten zu nutzen. Überdurchschnittliche Preisnachlässe gelingen jedoch nur, wenn glaubhaft echter Wettbewerb geschaffen wird. Das bedeutet, dass bis zum Punkt der Auftragsvergabe die Lieferanten in Unsicherheit über die Vergabeentscheidung gelassen, Platzhirsche hinterfragt und neue Lieferanten angefragt werden müssen. Die Konkurrenzierung stellt damit höhere und neue Anforderungen an die Kapazitäten und Arbeitsweisen der Organisation: Neutrale Anfragespezifikationen, standardisierte Anfragen, frühe Einbindung mehrerer Lieferanten pro Komponente und Vergabe unter Total-Cost-of-Ownership Gesichtspunkten.

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